La Cultura se merienda a la Estrategia

Llevo ya un tiempo dándole vueltas al concepto de Estrategia en una empresa. Parece un tema de los que preocupan, no es cualquier cosa. Tanto es así, que sin estrategia, una buena empresa con un buen producto, tiene los días contados en el mercado. Se verá sobrepasada por otras empresas del sector que sí tengan una estrategia definida y unas líneas de acción concretas para todas sus áreas.

Se sabe que hay estrategia cuando en los momentos de duda y en los momentos malos, se acude a citarla: “Vamos a hacer esto de este modo porque la estrategia …”, “Vamos a evitar trabajar en ese tipo de proyectos porque nuestra estrategia para los próximos 2 años es …“, y un largo etc. Obviamente no solo acudiremos a ella en esos momentos, sino que reflexionaremos sobre cómo nos estamos adaptando a ella con cierta frecuencia, algo así como una retrospectiva interdepartamental, no solo de un equipo concreto.

En todo este tiempo que llevo dándole vueltas al asunto, veo que el concepto es relativamente sencillo, otra cosa es definir una buena estrategia. Pero no terminaba de comprender por qué en ocasiones es tan complicado poner en práctica la estrategia, o por qué hay cosas que saltan por los aires, incluso después de citar la estrategia en voz alta. Y la respuesta es: la Cultura.

Quizás te suene la famosa cita de Peter Drucker al respecto: “Culture eats strategy for breakfast”. La traducción, como bien sabes, significa algo como el título del artículo, y pone de manifiesto la trascendencia de la cultura sobre la estrategia.

La cultura es algo mucho más complicado de definir y de conseguir. No es algo que guiará el actuar de la empresa y sus empleados solamente un par de años. Es lo que sostiene todos los elementos de la empresa, sin importar en qué momento concreto nos encontremos o para qué proyecto puntual estemos definiendo las historias de usuario que entran en el primer sprint, por ejemplo.

La estrategia es medible, es cuantificable, se puede traducir en haz esto o no hagas lo otro para conseguir lo de más allá. Los avances se pueden ver cuatrimestralmente, si son positivos o negativos, si nos acercamos o alejamos del objetivo para este año (y no solo en términos económicos). La cultura es más difícil de medir. Pero ella sola es la que consigue que un empleado se diga a sí mismo quiero hacer esto, o no debo y no quiero hacer lo otro. Y lo más importante es que hay un motivo (o más de uno) que transciende al mero crecimiento económico. Hay razones por las que las personas, que son las que componen las empresas, se identifican con todo el grupo. Dejamos de ser individuos que buscamos resultados, y pasamos a ser personas que conforman un grupo con valores y metas comunes, que nos interpelan a ser mejores en nuestro trabajo del día a día, mejores en el trato con compañeros y externos, mejores a la hora de acabar los pequeños detalles.

Así, la cultura, aplicará a toda la Organización, pero también lo hará de modo especial a los diferentes departamentos o áreas que la componen. Es muy recomendable que estas áreas tengan a su vez su cultura tribal, que respete y comparta la cultura global, pero que tenga algunos rasgos propios que conforman esa cultura local. De este modo, el departamento, el equipo ágile organizado autónomamente, tendrá una cultura de equipo que sostentará todas las acciones que realice, y lo que es más importante, habrá motivos, habrá respuestas, habrá identificación personal entre miembros del equipo y el conjunto.

El primer paso, para seguir reflexionando es: ¿Sé cual es la cultura de mi empresa y de mi equipo? Seguramente la respuesta sea sí, aunque vete tú a saber … Y después es recomendable reflexionar sobre si se comparte personalmente y qué cosas pueden hacerse para robustecerla.

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