Evento sobre Peopleware I

Cuando hablamos de projectos IT todo el mundo se acuerda del software y del hardware, pero nadie tiene presente el Peopleware. Y de eso justamente va este artículo.


El pasado 19 de octubre, tuvo lugar en Madrid el tercer evento sobre Peopleware Agile Management. Aquí te dejo la web del evento por si quieres saber un poco más sobre los organizadores y gente involucrada.


Lo que busco, sin más, es resumirte las ideas que más me calaron y esbozar con ellas algunas características del Peopleware. Una de las personas que lideraba el asunto fue Javier Garzás, que como sabrás es un gran referente de la Agilidad en España. Por si no te suena, te dejo aquí su blog. Ahí podrás encontrar más cosas referentes al Peopleware si te interesa el asunto.


El encargado de impartir la keynote inicial fue Jurgen Appelo, el creador del Management 3.0. Jurgen tiene mucho contenido público en internet a cerca de su trabajo. Algunas de sus ponencias las tiene subidas a YouTube, por lo que si te interesa el tema, puedes hacer una búsqueda rápida.


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Bien. ¿En que se centra esto del Peopleware, entonces? Pues se centra en las personas. La importancia ya no está en los proyectos o a los productos, está en las personas, en los equipos. Es el equipo el que saca adelante los proyectos, los productos, no al revés. Una idea que estuvo presente en todo el evento fue el tema de la motivación personal y la motivación del equipo. En ocasiones, para aumentar la productividad, se realizan acciones que buscan ese objetivo, pero que quizás destrozan otros ámbitos, como por ejemplo, el de la motivación personal. Sin embargo si se prioriza la motivación del equipo, y se trabaja para que siga creciendo y no decaiga, una consecuencia clara es el aumento de la productividad. Por tanto, una métrica clara que se puede buscar dentro del equipo de Desarrollo auto-organizado,  puede ser esa, la motivación personal de cada uno de sus miembros. En ocasiones nos fijamos solo en medir la productividad, y buscando la motivación, indirectamente mejoramos la productividad.


Obviamente esto es un enfoque muy distinto al convencional. Puede chocar en ambientes donde lo que prime sea lo urgente (que no lo prioritario). Pero a la vez, esto de la motivación personal no es trabajar menos o con peor calidad. Es saber dar en las teclas para que la gente se crea que juntos se puede ser mejores.


Ante todo este panorama podemos tener el miedo a que la gente no quiera el cambio o lo rechace. Jurgen cuestionaba esta pregunta: ¿en serio? Nadie se opuso a Netflix, ni al iPhone, ni a otros “productos” bien hechos. La gente acepta el cambio si entiende que aquello hacia lo que potencialmente puede cambiar, es algo bueno. Por tanto, si la gente no cambia es porque no entiende el cambio, o lo que el cambio puede retribuirle, o porque quizás el cambio no sea tan bueno. Lo mismo aplica a las empresas. Todas las que quieren mantenerse competentes en el mercado deberían plantearse poder moldear su forma, su estructura, dependiendo de las circunstancias específicas de un momento. Deberían ser capaces de pasar de modelos más ágiles a más piramidales en función de lo que requieran las circunstancias. Pero en todo momento estar dispuestas a cambiar, a iterar, a mejorar.


Otro de los puntos clave fue el de convertir todo proyecto nuevo en un nuevo desafío, en una oportunidad de triunfar como equipo. En ocasiones no es fácil tener esta visión. Lo primero que salta a la vista son los problemas o dificultades que encontraremos en el camino, y de entrada, muchas veces, nos ponemos de uñas ante quien haga falta. Es un mecanismo de defensa. Pero que en el enfoque Peopleware no tiene ningún sentido. No somos individuos que vamos solos a la aventura, somos un equipo que sabe cuales son sus virtudes y sus puntos de mejora. Por tanto, si un nuevo proyecto requiere nuevo conocimiento, el uso de nuevas tecnologías, o algo diferente a lo que el equipo no está acostumbrado, es la ocasión perfecta de adquirirlo como equipo. No de saltar meramente el obstáculo. De aquí se deduce que las reuniones de backlog grooming o de sprint planning (si aplicas Scrum), sean reuniones en las que la gente vaya y salga contenta. Reuniones en las que se aportan soluciones. En las que la gente se ofrece voluntaria a tratar los temas. Esto suena muy bien, pero no es tan fácil. La cultura de equipo no se consigue de la noche a la mañana. Y se necesita apoyo desde arriba.


Como veo que el artículo me está quedando más largo de lo habitual, continuaremos con la segunda parte en otro artículo, que tampoco quiero saturar con muchas ideas juntas. Lo importante es ver qué puntos pueden ayudar a tu equipo, quizás alguno, quizás todos. Y con ellos ir construyendo poco a poco, con avances pequeños pero cuantificables.

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